Bir yönetim toplantısında, şirketin ne sattığı sorusu masadaki beş kişiye ayrı ayrı sorulduğunda beş cevabın birbirine benzemesi beklenir; gözlenen örüntü ise çoğu zaman, cevapların hepsinin doğru fakat hiçbirinin aynı olmamasıdır. Satış tarafı bir çözüm ortaklığından söz ederken, operasyon bir kapasite hizmetinden, ürün ekibi bir teknoloji yaklaşımından, kurucu ise sektörde biriktirilmiş bir ilişki ağından söz eder, ve bu dört cevabın hiçbiri yanlış olmadığı için toplantıda kimse itiraz etmez. Belirsizlik, kurum içinde belirsizlik olarak hissedilmez; kapsam genişliği, uyum yeteneği, hatta bir olgunluk işareti olarak hissedilir. Aynı toplantıda satış hedefinin tutmaması gündeme geldiğinde, teşhis neredeyse otomatik biçimde ekip kapasitesine ya da pazar koşullarına bağlanır, cevapların dağılımına değil.
Aynı örüntü, teklif dosyalarına inildiğinde daha somut bir iz bırakır. Şirket, kaybettiği işlerin bir kısmında yerel bir taşerona, bir kısmında uluslararası bir danışmanlığa, bir kısmında ise müşterinin kendi iç ekibine karşı kaybetmiştir; yani üç ayrı karşılaştırma setinde, üç ayrı fiyat mantığıyla değerlendirilmektedir. Buna karşılık kazanılan işlerin gerekçeleri de tek bir başlıkta toplanmaz — bazılarında hız, bazılarında fiyat, bazılarında kurucuyla kurulmuş kişisel güven belirleyicidir. Kayıt üzerinden bakıldığında, aynı hizmet için verilen iskontoların tek bir ortalama etrafında değil, birbirinden belirgin biçimde ayrılmış iki tepe noktasında toplandığı görülür; bu dağılım, fiyatlama disiplinsizliğinden çok, alıcının şirketi hangi rafa koyduğuna göre farklı bir fiyat beklentisiyle masaya oturmasından kaynaklanır.
Bu noktada adlandırılması gereken mekanizma, positioning ambiguity — markanın alıcı zihninde hangi kategoriye ait olduğunun sabitlenememesi — durumudur, ve mekaniği bir mesaj sorunu olmaktan çok bir sıralama sorunudur. Alıcı, tedarikçiler arasında seçim yapmadan önce, farkında olmadan bir kategori seçer; kategori, karşılaştırılacak alternatifleri, kabul edilebilir fiyat aralığını, sorulacak due diligence sorularını ve onayın hangi komiteden geçeceğini birlikte belirler. Kategori seçilmediğinde fiyatın referansı da oluşmaz, ve referanssız bir fiyat kurumsal alıcı için değerlendirilebilir bir veri değildir; bu yüzden karar reddedilmez, ertelenir. Satın alma tarafında gözlenen tipik davranış, teklifi reddetmek yerine ek bilgi talep etmek, kapsamı yeniden tarif ettirmek ve süreci bir sonraki bütçe dönemine taşımaktır.
Bu eğilimin hata olarak okunması yanıltıcıdır, çünkü belirsizlik erken aşamada gerçekten işlevseldir. Az sayıda müşteriyle çalışan, talebin nereden geleceğini henüz bilmeyen bir yapı için geniş ve gevşek bir tanım, kapıların açık kalmasını sağlar, gelen her talebi değerlendirilebilir kılar ve ürün ile pazar arasındaki uyumun keşfedilmesine alan açar. Sorun kısayolun kendisinde değil, koşul değiştiğinde kısayolun sürmesindedir: müşteri sayısı arttıkça, ekip büyüdükçe ve satış artık kurucunun kişisel anlatımıyla değil orta kademe tarafından yürütüldükçe, aynı esneklik bir maliyet kalemine dönüşür. Keşif aşamasında opsiyon değeri taşıyan tanımsızlık, ölçek aşamasında her yeni çalışanın kendi cümlesini kurmasına, dolayısıyla anlatının kurum içinde çoğalmasına yol açar.
Kurum içi teşvik yapısı bu çoğalmayı sessizce ödüllendirir. Bir satış temsilcisinin, kapsamı esneterek kapattığı işten aldığı prim, aynı işi kapsam dışı bırakarak reddetmesinin kuruma sağlayacağı odaklanmadan her zaman daha görünürdür; benzer biçimde, bir birim yöneticisinin kendi hattına yeni bir hizmet kalemi eklemesi, mevcut kalemi kapatmasından çok daha az itirazla karşılanır. Böylece hizmet ya da ürün yelpazesi genişler, fakat genişlemenin hiçbir aşamasında bilinçli bir konumlandırma kararı verilmemiştir; yelpaze, her biri tek başına makul olan onlarca istisnanın toplamıdır. Kurumsal hafızada bu kararların hiçbirinin gerekçesi tutulmadığı için, iki yıl sonra kimse belirli bir hattın neden açıldığını, hangi varsayımın doğrulanması beklendiğini ya da doğrulanmadığında ne yapılacağını söyleyemez.
Bedelin ilk göründüğü yüzey satış döngüsüdür. İlk temastan teklife, tekliften imzaya geçen sürenin uzaması genellikle karar vericinin meşguliyetine bağlanır; oysa sürenin büyük kısmı, alıcının şirketi kendi iç sınıflandırmasına yerleştirmeye çalışmasıyla geçer. Kategori net olduğunda satın alma, bütçe kalemini ve onay eşiğini ilk toplantıda belirleyebilir; net olmadığında aynı iş, farklı yetki limitlerine sahip birden fazla komitede sırayla görüşülür, ve her geçiş takvime bir bütçe döngüsü kadar süre ekleyebilir. Aynı mekanizma pazarlama harcamasının verimini de aşağı çeker, zira yaratılan ilginin bir bölümü, şirketin gerçekte hizmet etmediği kategoriden gelen taleplere dönüşür ve satış ekibinin zamanını en baştan kayıp olan işlere harcatır.
İkinci yüzey fiyatlamadır. Kategori sabitlenmediğinde her müzakere, fiyat müzakeresinden önce bir kapsam müzakeresine dönüşür, ve kapsamın her yeniden tarifi karşı tarafa yeni bir pazarlık kaldıracı verir. Brüt marjın proje bazında dağılımına bakıldığında, ortalamanın kendisinden çok varyansı anlamlıdır: aynı kaynağın, aynı ekiple, aynı dönemde iki katına yakın fark eden marjlarla satılıyor olması, fiyatlamanın piyasa koşuluna değil, karşı tarafın hangi karşılaştırmayı yaptığına bağlı olduğunun göstergesidir. Bu varyans zamanla operasyona da geçer; birbirinden farklı beklentilerle satılan işler, standartlaşamayan bir teslim sürecine, yeniden işleme maliyetine ve öngörülemeyen bir işletme sermayesi döngüsüne yol açar.
Üçüncü ve en pahalı yüzey değerlemedir. Bir şirket satın alınırken ya da yatırım alırken, çarpanı belirleyen ilk karar hangi karşılaştırma setine yerleştirileceğidir, ve bu karar analistin masasında, şirketin kendi anlatısıyla değil, kayıtlarının imasıyla verilir. Müşteri listesi, sözleşme yapıları ve gelir dağılımı tek bir kategoriye işaret etmediğinde, karşı taraf tipik olarak en muhafazakâr seti seçer; yani şirket, en yüksek marjlı hattının çarpanıyla değil, en emek yoğun hattının çarpanıyla fiyatlanır. Bunun yanında, konumun her toplantıda kurucu tarafından yeniden anlatılması gerekiyorsa, inceleme tarafında bu bulgu kurucu bağımlılığı başlığına yazılır ve fiyatın bir kısmının earn-out yapısına ya da escrow oranına kaydırılması için gerekçe üretir. Değerlemeyi belirleyen şey burada performansın kendisi değil, performansın hangi kategoride tekrarlanabilir olduğunun gösterilebilmesidir.
Bu eğilim bireysel farkındalıkla değil, kurumsal mimariyle yönetilir, ve müdahale dört ayrılmış bileşene indirgenebilir. Birincisi referans seti kaydıdır: her teklifte, alıcının bu işi kiminle karşılaştırdığı satış temsilcisi tarafından tahmin olarak değil, karşı tarafa sorulmuş bir soruyla kayda geçirilir. İkincisi dışlama listesidir; kurumun ne yaptığı değil, açıkça yapmadığı işler yazılı hâle getirilir ve bu listeye eklenen her istisna, ekleyen kişinin adıyla birlikte tarihlenir. Üçüncüsü, kazanma ve kaybetme gerekçelerinin serbest metin olarak değil, sınırlı sayıda sebep koduyla tutulduğu bir kayıttır; dördüncüsü ise fiyat sapma eşiğidir — listeden belirli bir yüzdenin ötesinde sapan her teklifin, onay anında değil, teklif hazırlanma anında gerekçelendirilmesi. Bu dördü ayrı ayrı zayıf, birlikte ise bağlayıcıdır, zira kararın gerekçesi sonuç belli olmadan önce yazılmış olur.
BEIREK'in bu soruna müdahalesi, iletişim materyalinin yenilenmesinden değil, karar kaydının kurulmasından başlar. Sermaye-yoğun projelerde ve çok-hatlı sanayi gruplarında yürüttüğümüz çalışmalarda, önce son iki yılın kazanılan ve kaybedilen iş dosyalarını tek bir tabloda toplayıp her dosyayı karşılaştırma seti, gerçekleşen marj ve karar süresi ekseninde etiketleriz; bu tablo, yönetimin kendi anlattığı konum ile piyasanın uyguladığı konum arasındaki açığı, tartışmaya yer bırakmayan biçimde görünür kılar. Ardından dışlama listesini yönetim kurulu düzeyinde onaylanan bir belge hâline getirir, listeye yapılacak her eklemeyi tarihli bir gerekçe notuna bağlar ve bu notu bütçe onay akışının zorunlu bir adımı olarak konumlandırırız.
Bunun sürdürülmesi bir ritim meselesidir ve ritim olmadan kayıt kısa sürede biçimsel bir yükümlülüğe dönüşür. Bu nedenle üçer aylık bir gözden geçirme kurar, her dönemde yalnızca üç göstergeyi masaya koyarız: referans setinin dağılımı, iskonto varyansının bandı ve dışlama listesine yapılan istisnaların sayısı. İstisna sayısı bir önceki döneme göre belirgin biçimde arttığında, tartışma satış performansı üzerinden değil, konumun kendisinin yeniden tanımlanıp tanımlanmayacağı üzerinden yürütülür; zira artan istisna, ya konumun yanlış çizildiğine ya da disiplinin gevşediğine işaret eder, ve bu iki teşhisin müdahalesi birbirinden tamamen farklıdır. Sermaye arayışı ya da satış süreci gündemdeyse, aynı kayıt seti due diligence odasına açılabilir hâlde tutulur, çünkü konumun tutarlılığı en ikna edici biçimde anlatıyla değil, iki yıllık karar kaydının kendisiyle gösterilir.
Bir şirketin hangi işi yapmayacağını yazılı olarak söyleyememesi, çoğu zaman stratejik esnekliğin değil, henüz verilmemiş bir kararın işaretidir; ve verilmemiş karar zamanla kaybolmaz, yalnızca fiyatın, takvimin ve çarpanın içine dağılır. Asıl sorulacak soru, kurumun kendisini nasıl tanımladığı değil, son on iki ayda kaybedilen işlerin karşı taraf zihninde hangi rafa konulduğunun kayıtlardan okunup okunamadığıdır.
Bu soru cevaplanabiliyorsa konumlandırma bir iletişim başlığıdır; cevaplanamıyorsa, konumlandırma bir değerleme başlığıdır.